نوآوری در تامین اجتماعی؛ چهار تجربه از سازمانهای آماده تغییر
سازمانهای تامین اجتماعی با کمبود ایده مواجه نیستند؛ چالش اصلی، هماهنگسازی اراده مدیریتی با تصمیمگیری و فرهنگ سازمانی است. چهار تجربه از ایتالیا تا مالزی نشان میدهند که نوآوری پایدار، نیازمند مدیریت میانبخشی و ارتباط میان پروژههاست.
سازمانهای تامین اجتماعی در سالهای اخیر سرمایهگذاری زیادی روی نوآوری انجام دادهاند؛ از ایجاد آزمایشگاههای نوآوری و اجرای پروژههای آزمایشی گرفته تا برنامههای دیجیتال و چالشهای نوآوری. اما تجربه این سازمانها نشان میدهد که مسئله اصلی اغلب کمبود ایده یا فناوری نیست. چالش اصلی، هماهنگ کردن اراده مدیریتی برای تغییر با شیوه تصمیمگیری، عملیات روزمره و فرهنگ سازمانی است؛ سه حوزهای که تعیین میکنند یک ایده نوآورانه تا چه اندازه میتواند به یک توانایی پایدار سازمانی تبدیل شود.
بررسی تجربه چهار نهاد تامین اجتماعی از چهار کشور مختلف نشان میدهد که مسیر رسیدن به نوآوری پایدار یکسان نیست. موسسه ملی تامین اجتماعی ایتالیا (INPS) از مسیر حکمرانی منظم در مقیاس بزرگ حرکت کرده است؛ سازمان ملی بازنشستگی زامبیا (NAPSA) نوآوری را در چارچوب اصلاحات نهادی و یک پلتفرم مشترک دیجیتال پیش برده است؛ صندوق تامین کارکنان مالزی (EPF) نوآوری را در مدل عملیاتی خود ادغام کرده و صندوق مرکزی بیمه متقابل کشاورزی فرانسه (CCMSA) بر ساخت فرهنگ نوآوری در یک شبکه گسترده از صندوقهای محلی تمرکز کرده است.
ایتالیا؛ زمانی که نوآوری نیازمند مدیریت در مقیاس سازمانی است
موسسه ملی تامین اجتماعی ایتالیا ابعادی دارد که نوآوری در آن نمیتواند به تلاشهای پراکنده وابسته باشد. این سازمان هر سال صدها پروژه نوآوری را در ۲۰ اداره مرکزی و با نیروی انسانی ۲۴ هزار کارمند اجرا میکند. در چنین شرایطی، هماهنگی میان پروژهها نیازمند یک ساختار مشخص مدیریتی است.
یکی از ویژگیهای اصلی فعالیت موسسه ملی تامین اجتماعی ایتالیا، ارتباط مستقیم میان تغییرات قانونی و فرآیندهای اجرایی است. هر اصلاح قانونی باید به سرعت به مقررات اجرایی، تغییر در سیستمهای محاسباتی، بهروزرسانی سامانههای اصلی و سازوکارهای کنترلی تبدیل شود.
این سازمان برای مدیریت هوش مصنوعی نیز دو سطح حکمرانی ایجاد کرده است. یک سطح راهبردی که مسئول تعیین چشمانداز، استانداردها، نظارت و توسعه مهارتهاست و یک سطح عملیاتی که وظیفه شناسایی، ارزیابی، استانداردسازی، پایش و تکامل پروژهها را برعهده دارد. یک فهرست مشترک از پروژههای هوش مصنوعی هم در مرکز این ساختار قرار دارد.
از سال ۲۰۲۳، هر درخواست جدید در این سازمان پیش از شروع طراحی بررسی میشود تا با معماری سازمانی، مدل ارائه خدمات، امنیت، حریم خصوصی و تجربه کاربر هماهنگ باشد. هدف این رویکرد، جلوگیری از دوبارهکاری و استفاده مجدد از اجزای موجود است؛ به جای آنکه هر پروژه راهحل جدیدی را از ابتدا بسازد.
زامبیا؛ تحول دیجیتال بهعنوان بخشی از اصلاحات تامین اجتماعی
تجربه سازمان ملی بازنشستگی زامبیا نشان میدهد که تحول دیجیتال زمانی معنا پیدا میکند که در خدمت یک تغییر نهادی گستردهتر باشد. این سازمان تحول دیجیتال را یک پروژه فناوری اطلاعات نمیداند، بلکه آن را یک برنامه سازمانی تعریف کرده است. ساختار تصمیمگیری آن، مدیریت ارشد، کمیتههای راهبری، فناوری اطلاعات، عملیات، امور حقوقی، مالی، تجربه مشتری، معماری سازمانی، امنیت اطلاعات و مدیریت پروژه را در کنار هم قرار میدهد.
یکی از نمونههای این رویکرد، برنامه اصلاحات مزایای پیش از بازنشستگی و بخشودگی جرائم است. اجرای این اصلاحات تنها به یک سامانه جدید محدود نبود؛ بلکه نیازمند اصلاحات قانونی، بازطراحی فرآیندهای کاری، مشارکت ذینفعان، ارزیابیهای بیمهای، برنامهریزی مالی و آموزش مشتریان بود. در این تجربه، پلتفرم iCARE ابزار دیجیتال اجرای اصلاحات بود، نه جایگزین فرآیند اصلاح سازمانی.
پلتفرم iCARE در ژوئن ۲۰۲۵ راهاندازی و جایگزین سیستمهای قدیمی شد. طبق نتایج اعلامشده در متن، در سه ماه نخست اجرای این پلتفرم، ۹۳۶۳ درخواست مزایای پیش از بازنشستگی پردازش و پرداخت شد، ۵۵ هزار و ۶۶۷ حساب کارفرمایی به فرآیند انطباق خودکار منتقل شدند و بیش از ۳.۳ میلیون عضو از این پلتفرم پشتیبانی دریافت کردند.
مالزی؛ تبدیل نوآوری به بخشی از شیوه اداره سازمان
صندوق تامین کارکنان مالزی، نوآوری را به اهداف اصلی سازمان پیوند داده است: کفایت مزایا، گسترش پوشش، تجربه اعضا، بازدهی، اعتماد و پایداری. در این مدل، یک کمیته راهبری و یک کمیته اجرایی مسئول تامین منابع، اولویتبندی ایدهها و ایجاد سرعت در تصمیمگیری است.
در صندوق تامین کارکنان مالزی، نوآوری یک برنامه جدا از فعالیتهای اصلی سازمان نیست، بلکه بخشی از یک مدل عملیاتی واحد است که میان رهبری، فرهنگ و فرآیندهای کاری ارتباط ایجاد میکند.
این سازمان یک مسیر چهارمرحلهای برای نوآوری تعریف کرده است: نخست تولید ایده، سپس طراحی و آزمایش، بعد انتقال به مرحله اجرا و در نهایت اندازهگیری ارزش ایجادشده. این فرآیند با منابع مالی، روشها، ابزارها، همکاریها و معیارهای مشخص پشتیبانی میشود.
تجربه صندوق تامین کارکنان مالزی نشان میدهد که نوآوری زمانی بخشی از سازمان میشود که از مرحله ایده عبور کند و به یک فرآیند قابل تکرار برای ایجاد ارزش تبدیل شود.
فرانسه؛ ساخت شبکهای از نیروهای نوآوری
صندوق مرکزی بیمه متقابل کشاورزی فرانسه، مسیر دیگری را انتخاب کرده است. این سازمان در یک ساختار فدرال شامل ۳۵ صندوق محلی فعالیت میکند و آزمایشگاه نوآوری La Serre را برای حمایت از نوآوری در این شبکه ایجاد کرده است. این آزمایشگاه به صندوقها کمک میکند اولویتهای نوآوری خود را مشخص کنند و موضوع نوآوری را وارد دستور کار مدیریتی کنند.
در این ساختار، بیش از ۹۰ هماهنگکننده نوآوری در میان ۳۵ صندوق محلی، صندوق مرکزی بیمه متقابل کشاورزی و دو سایت فناوری اطلاعات فعالیت میکنند. هر صندوق دستکم یک هماهنگکننده دارد که نقش نقطه اتصال برای توسعه نوآوری را ایفا میکند.
صندوق مرکزی بیمه متقابل کشاورزی همچنین برنامههایی برای ایجاد فرهنگ نوآوری و آشنایی کارکنان با فناوریهای جدید، از جمله هوش مصنوعی مولد اجرا کرده است. این برنامهها شامل نمایشگاه، کارگاههای عملی، نمونههای کاربردی و ارزیابی میزان مشارکت صندوقهاست.
سه درس مشترک از چهار تجربه
با وجود تفاوتهای میان این چهار سازمان، سه نقطه مشترک در تجربه آنها دیده میشود. نخست اینکه نوآوری باید در سطح بالای سازمان و به شکل میانبخشی مدیریت شود. در تجربه سازمان ملی بازنشستگی زامبیا این اصل با این دیدگاه بیان شده است که فناوری به تنهایی سازمان را متحول نمیکند؛ بلکه رهبری عامل اصلی تحول است.
دوم اینکه مجموعهای از اقدامات مرتبط، نسبت به پروژههای جداگانه توان بیشتری برای ایجاد تغییر پایدار دارد. تجربه مالزی، ایتالیا و زامبیا نشان میدهد که استفاده مجدد از ظرفیتها و ایجاد ارتباط میان پروژهها میتواند اثر نوآوری را افزایش دهد.
سوم اینکه هماهنگی میان رهبری، حکمرانی، فرهنگ و فرآیندها خود عامل اصلی موفقیت است. نوآوری زمانی پایدار میشود که این عناصر در یک مسیر مشترک حرکت کنند، نه اینکه هرکدام بهصورت جداگانه عمل کنند.
سازمانهای تامین اجتماعی همواره میان دو نیاز متضاد قرار دارند: حفظ ثبات، دقت و قابلیت اعتماد از یک سو و توانایی سازگاری با تغییرات از سوی دیگر. تجربه این چهار سازمان نشان میدهد که پاسخ به این چالش، تنها خرید فناوری جدید نیست؛ بلکه ایجاد ظرفیت سازمانی برای یادگیری، آزمایش و ادامه مسیر تغییر است.
منبع: ISSA